Autor Alberto Lindner

telaaranaMuchas empresas gastan fuertes sumas de dinero para que Consultores Industriales les digan qué hacer, hacia dónde ir, o cómo cambiar. Un poco, la nueva visión de Consultoría Artesana, contesta algunas de esas interrogantes, ya que a través de su propio talento, o con el acompañamiento de un artesano, las empresas pueden aprender de su mismo entorno, basado en sus propias experiencias y enfocados en la propia realidad. Las empresas pueden aprender a lo largo de toda su cadena de valor y por medio de cualquiera de los estratos organizacionales, desde las empresas de organización jerárquica o piramidal, como en el ejército, o aquellas más planas, menos jerárquicas, quizá hasta matriciales, como quienes manejan proyectos y comparten sus talentos humanos en varias actividades.

Aprender justo en la cadena de valor, tiene sus ventajas: se pueden detectar los errores y los aciertos, aprender de ello, escribirlo, difundirlo y convertirlo luego en cultura, como si fuese una “mejor práctica”. En Gestión de Conocimiento, así es que se hace.  Es como “cazar” pájaros o mariposas con una cámara digital. Primero, indagas, sobre el tema para ver dónde hay lo que buscas, luego vas al sitio y lo buscas, al encontrarlo, lo “capturas” con una foto, la editas, la muestras, y todos aprenden de ello. Es un ciclo virtuoso. Los gerentes de conocimiento se dedican a estructurar políticas y adiestramientos, para enseñar a su gerencia media a detectar sus aciertos. Generar cultura de “hacerlo mejor” debería ser, ciertamente, más que una política, una estrategia de negocio, así como las de rentabilidad, posicionamiento, ventas o productividad. El conocimiento es la “Clave” de la estructura, es la herramienta holística que integra y por lo tanto, ayuda a mejorar.

Donde el tema se torna un poco más complicado (no tanto), es en la captura de lecciones aprendidas de la Junta Directiva, del Comité Ejecutivo o como se llama ahora, el Gobierno Corporativo. Y es complejo, porque es la instancia empresarial, donde se manejan las estrategias del negocio; se describen los objetivos, las metas y se diseñan las estrategias para alcanzar las metas asociadas a los objetivos. Es difícil, en tanto se parece a la Torre de babel, pues co-existen mercadeo, suministro, investigación, TI, operaciones  y finanzas. Los aprendizajes deben llevar a los directores a aprender a trabajar juntos y a romper los límites de sus parcelas relativas y momentáneas de poder. (Nadie es indispensable, el conocimiento sí). Luego de haber aprendido a trabajar proactivamente, se requiere que aprendan continuamente y no regresen al mal hábito de encapsularse nuevamente en su habitáculo directivo.

Uno de ellos, debe ser relator. Ya lo hemos dicho antes y hago las referencias a ello, uno de ellos debe ser un consultor artesano. Debe llevar minutas, debe estar vinculado a los aprendizajes, debe hacer resúmenes, debe hacer llamados de atención, debe recopilar, debe tener la capacidad de ver hacia atrás y de ver hacia adelante. Los demás deben estar atentos al momento. El CEO, (Chief Executive Manager), debe estar centrado en la visión de futuro, en el crecimiento, en la expansión, en la coordinación, en las estrategias, en la gente. Alguien debe recordarle lo que se ha hecho. Es así, como se diseñan herramientas de gestión por indicadores, que todos quieren, pero que producen molestia cuando se analizan.

El relator directivo, por consiguiente, debe estar atento a las variaciones en las interrelaciones de cada parte, en el equilibrio, en la historia de los acontecimientos, en los procesos y en la gestión del conocimiento, cosa que debería hacer a través de la relatoría. También ayuda al CEO a estructurar instrumentos que ayuden a gestionar los eventos futuros y poder anticiparse. Ahora bien, un CEO o un Comité que lea esto, quizá estaría dispuesto a pagar bastante, para que “un par” se encargue de la relatoría de las gestiones, y trate de transformar las lecciones aprendidas en mejores prácticas.

Existen empresas que los tienen, (relatores directivos), pero no los toman en cuenta. En algunos casos, va un paso adelante en tecnología de comunicación,  escribe permanentemente lo que sucede, y hace recomendaciones. En el día a día, los directivos, en sus procesos diarios y recurrentes, quizá estimen que no  tienen tiempo para leer lo que el relator espontáneo les dice. Escribe, tiene blogs externos, corporativos, redes de contactos, realiza relatos, procesos, dicta talleres, edita revistas corporativas, y nada. A la par que esto sucede, en algunos casos, algunos directores  piensan en consultores externos que vengan a  ayudarlos. Porque a veces, el árbol, no nos deja ver el bosque. (Perdemos la visión holística e integradora).

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“Esta publicación apareció originalmente en el blog (Del oficio del relator directivo) del autor Alberto Lindner, quien es miembro de la comunidad de expertos de abcdexperts (http://abcdexperts.com), y aporta voluntariamente este contenido a Think&Start bajo la alianza de colaboración que ambas organizaciones han establecido para ayudar a divulgar el conocimiento, novedades y buenas prácticas en el mundo de los negocios”

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