Toda actividad empresarial conlleva retos y riesgos, y aun en la más estructurada planeación existen fallas y problemáticas que pueden causar el fracaso de la misma. No es lo mismo la teoría con la práctica, la estrategia con la operación. Sin embargo, el impacto negativo puede ser menor si existe una entera comprensión y compromiso con las estrategias.
Dicen que el primer paso para superar cualquier obstáculo es la aceptación del problema, y es que debemos estar conscientes que en el camino encontraremos cualquier tipo de fallas y más cuando se trata de coordinar empresas. Las fallas por las diferencias culturales de las empresas, una falta de liderazgo en el proyecto, falta de integración; así como también por no tener la información suficiente del socio/aliado, un cambio drástico del entorno, que el socio sea el equivocado, etc. Y es aquí que vuelvo hacer un énfasis a estar bien informados, tanto para la elección del socio como del entorno en el cual se va a trabajar.
Existen principalmente 6 errores en las Alianzas Estratégicas que representan al menos el 80% de las causas de fracaso:
- Sembrar las semillas de destrucción antes de que se firmen los contratos legales. Este error se da al suponer que la alianza es el mejor negocio de su vida y pasan por alto actividades básicas como los análisis y estudios de mercado, las finanzas del socio/aliado, las condiciones del entorno. Al omitir estos procesos clave se pierde tener una visión más integral del negocio y si realmente es rentable la alianza.
- Centrar la atención en lo periférico y no en problemas principales. Todos los extremos son malos, así como en el primer error se dejan de hacer actividades básicas, el enfocarse demasiado en detalles, hace que se pierda lo básico e importante de las estrategias y operaciones. Es recomendable usar la regla del 80-20, 80% de su tiempo dedicarlo a cuestiones básicas y el 20% en lo periférico.
- Cantidad y no calidad. Siempre se ha dicho que más que cantidad, es la calidad lo que cuenta. A veces los empresarios pareciera que tener más en poco tiempo puede asegurar el éxito, sin embargo, se debe cuidar que lo que se hace, realmente se haga con la calidad debida. Por estas situaciones se pasan de igual forma muchas cosas por alto, que se hubieran ahorrado de haberse tomado el tiempo de una planeación estratégica y de una operación cuidadosa.
- No poder obtener el compromiso y el apoyo de los altos ejecutivos y de los ejecutivos medios. Dejar fuera de la fase de negocios a los mandos intermedios es un error general, ya que son ellos quienes conocen si un arreglo operacional es el adecuado. Las alianzas son de alcance estratégico y deben incluir el compromiso de altos ejecutivos y el apoyo de los ejecutivos medios.
- Cerrar el trato sin planeación operativa. Con frecuencia se pasa por alto la planeación operativa o simplemente no se maneja de la manera correcta. No es lo mismo administrar una corporación “ampliada” que requiere una consideración especial, a la metodología de control de la corporación “interna”. Se debe prever mecanismos de resolución de problemas antes de cerrar los acuerdos legales.
- No mantener un entorno de “ganar-ganar”. Toda negociación debe ser un “ganar-ganar”, sin embargo, nunca falta quien lo diga solo de “dientes para afuera” y pasan por alto las funciones esenciales del beneficio mutuo real. Desde el momento en que una parte no lo ve de esta manera el éxito se dificulta. En todo momento la creación de estrategias, la coordinación y flexibilidad operativa debe ir en función al desarrollo de los socios por igual, en un “ganar-ganar”.
Cuanto mejor estemos informados y comprometidos con nuestros socios y la alianza, mayores posibilidades de éxito se tienen. Baches en el camino siempre habrá, al igual que los errores, no somos perfectos, pero el hecho de estos elementos hace que la alianza tenga mejor maniobra y el impacto solo sea un aprendizaje más rumbo al éxito.
@KaroNL
