StopPara comprender la Gestión de Proyectos, siempre es necesario conocer qué es un proyecto. Un proyecto tiene por objetivo,  el diseño, producción y uso  de un producto único. Debe contar con recursos limitados y debe tener un principio y un fin; si no, no es un proyecto, sino lo que pareciese ser, sea  un proceso.
¿Cómo identificamos un producto de un proceso?  Si queremos construir un edificio, por ejemplo, y luego probablemente de escoger un terreno, conocer las restricciones de ordenanzas municipales y entender el mercado, procedemos a ejecutar un plan, que va a ser utilizado en la construcción de la edificación, que luego será entregado al nuevo propietario o usuario final. El edificio, es el producto del proyecto y las partes mencionadas, serán llamadas fases. En un proyecto industrial, por otro lado, operan básicamente en fases, pero el producto final, será una máquina, o una línea de producción.  Se complican un poco los conceptos, ya que ahora, con la línea de producción funcionando entramos en los conceptos de producción continua o procesos de producción; y a su resultado, lo llamamos el producto del producto, que será una lata, una galleta, crema de dientes o un pañal. Es por eso, que nombrar o darle nombre a un proyecto, sea tan importante para lo que va a suceder después, ¿los proyectos se deben llamar como los productos o como lo que va a ser producido por ellos?  Pensaría que el proyecto lo define siempre, su producto primario.
Lo que sucede desde que una empresa o el estado reconoce ya sea una necesidad o una oportunidad y decide desarrollarlo, lo hemos llamado Proyecto, que en todas sus partes desde el inicio al cierre, será llamado el “Ciclo de vida del Proyecto”. Las partes constitutivas, en las que se separaran los proyectos son las fases. Ahora bien, en cada fase, operan procesos, que en las nuevas versiones del Project Management Body of Knowlwdge, PMBoK, (PMBoK,2008) han llamado de inicio y de cierre, y en intermedio, de Planificación de ejecución, de seguimiento y de control. Dos de ellas, van orientadas a ejecutar un plan y dos, a hacer seguimiento, y verificar que no se salgan de control o de parámetros de calidad. Un plan sin gestión o seguimiento, no es garante de que vamos a hacer lo correcto y bajo las variables estipuladas. 
A este complejo modelo de gestión, pero que una vez comprendido, abre infinitas posibilidades de ser eficiente y efectivo como gerente de proyectos, se le agregan las variables a controlar, algunas que pertenecen al producto, y otras a la gestión. Son, el alcance, tiempo, costo, calidad, adquisiciones, RRHH, riesgos, comunicación e integración. (Ahora se agregan los interesados o “stakeholders”.) Esta última, la integración, es la capacidad que desarrolla el gerente de proyectos para tener una visión holística, al comprender que todas las variables actúan juntas y son dependientes entre sí, y que si afectamos alguna, probablemente tendrá impacto en las demás. Por ejemplo, si cambiamos un equipo sin hacer un análisis, podría tener impacto en los costos, y así en el tiempo, y podría hasta tener impacto en la calidad si el cambio se trata de bajar los costos.  En fin, la gestión de la Integración, que es llamada por la ISO 10.006:2003 como Interdependencias, se ocupa de integrar los planes de las otras variables, gestionar eficazmente los cambios, gestionar las interfaces y por último, la importante y necesaria gestión de las lecciones aprendidas y las mejores prácticas.
 interfaz
De todas las nombradas, debemos resaltar ahora precisamente la gestión de las interfaces. La ISO 10.006, “Sistemas de gestión de la calidad”, indica que hay que:
“Identificar las interfaces de la organización, prestando especial atención a
·         La conexión y los canales de comunicación de la organización encargada con los distintos departamentos de la organización originaria, y
·         Las interfaces entre departamentos dentro de la organización encargada del proyecto.”
Esto que hemos descrito, que se encuentra en ISO, pero no tan explícito en el PMBoK,  hace que las empresas que desarrollen proyectos, ya sea de producción, de innovación o de servicios, requieran definir de manera clara, no solo sus fases de proyectos sino que definan y estructuren lo que sucede entre cada fase, que a objetos de este escrito, y a manera de concepto, hemos denominado, Interfaces. La misma ISO más adelante indica que hay que, “establecer procedimientos para la gestión de interfaces”. Si van a ser gestionadas, deberán ser descritas, planificadas y ejecutadas. La gestión  ocurre justo en la ejecución de la idea o proyecto.
La importancia de esto, y no atendido aun por los manuales de calidad, radica en que en las interfaces se gestionan los grandes procesos, o los cambios necesarios, o la posibilidad de reducir costes o tiempos. Un ejemplo de esto es en construcción. Este es un probable resumen de sus fases:

 

·         Detección de necesidades y oportunidades
·         Selección del Terreno
·         Estudio de mercado
·         Ingeniería
·         Construcción
·         Cierre y gerencia post venta
Si prestamos especial atención veremos que pasamos de la fase de ingeniería, (conceptual, básica y de detalles) a la fase de ejecución, es decir que pasamos de proyecto en papel a desarrollar un inmueble. No parece tan sencillo, y por experiencia suelo decir, que la fase de pre-planificación antes de construir, es vital. En esa interfaz, ocurren, por ejemplo, los siguientes procesos: (ahora las interfaces adquieren las mismas características de una fase) 

 

·         Revisar lecciones aprendidas anteriores
·         Realizar listado delas mejores prácticas
·         Revisar listado de Contratistas y su evaluación.
·         Llamado a licitación o concurso
·         Gestión Pre-contractual. Evaluaciones de proveedores
·         Gestión del lay-out  del terreno
·         Adiestramiento pre-contractual
·         Solicitud y espera por los permisos finales
·         Relaciones con la comunidad
·         Ajustes a los presupuestos
·         Profundizar el contacto entre la organización original y la encargada del proyecto, (transferir cultura y forma de hacer las cosas)
·         Equipo de trabajo
·         Líder del proyecto
La lista podría ser muy extensa, y depender de cada caso en particular. Lo que si es necesario, es, que cuando las empresas de construcción, o aquellas que contratan, como el ente contratante estadal, cuando diseñen sus fases, incluyan entre las más críticas, una nueva sub-fase para poder transferir con eficiencia y efectividad los entregables, que son requisito para el comienzo efectivo de la siguiente fase. En otros casos, quizá más en producción sea, de la construcción del equipo a la puesta en marcha, sobre todo si involucra por ejemplo, una parada de planta actual.
Todos los seres humanos gestionamos permanentemente proyectos. Lo hacemos, quizá sin una conciencia plena de la metodología, pero a todos, cuando hacemos algo para nuestra casa, nos interesa cuanto va a costar, en cuanto tiempo lo voy a hacer, como me va a quedar, con quién lo voy a hacer, a quién voy a contratar etc. Seguramente, mientras lea esto, estará pensando en los tiempos que  ha demorado cuando pasa del papel a la práctica, por no haber estado completamente preparado.
A veces, detenerse a pensar, es parte  de las fases.
Referencias:
·         PMBoK, (2008). Project Management Body of Knowledge. PMI
·         Norma Internacional ISO 10006:2003.(ES). (2003). Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos.
“Esta publicación apareció originalmente en el blog (nota: Las Interfaces) del autor Alberto Lindner, quien es miembro de la comunidad de expertos de abcdexperts (http://abcdexperts.com), y aporta voluntariamente este contenido a Think&Start bajo la alianza de colaboración que ambas organizaciones han establecido para ayudar a divulgar el conocimiento, novedades y buenas prácticas en el mundo de los negocios”

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