¿Qué sigue luego de delegar?

¿Qué tenemos que hacer después de delegar? ¿Cómo ayudar a las personas para que logren sus responsabilidades delegadas? Algunos tips para ayudar a los líderes a ser coaches después de delegar.

Mutualismo, es aquella relación dentro de la naturaleza en la que ambas partes se benefician de interactuar una con otra. Un ejemplo puede es las abejas con las flores; en donde la abeja va en busca del polen de las flores y a su vez ayuda en el proceso de polinización de las plantas, es una relación ganar-ganar.

De la misma manera el proceso de delegación puede beneficiar tanto al líder como al colaborador, si se desarrolla de una manera asertiva, un ejemplo de un proceso de delegación lo vimos en el artículo anterior. Luego de delegar responsabilidades, el líder se vuelve un guía para que las personas alcancen sus objetivos, y durante este proceso él crece como coach.

Cuando delegamos, debemos de comprender que las personas a quienes confiamos un resultado van a recurrir a nosotros por varias razones: no saben a detalle cómo hacer las cosas, tienen falta de confianza, se topan con una barrera que no pueden resolver, etc. Y en esos casos podemos reaccionar generalmente de tres maneras.

1. Regresarnos la responsabilidad

Durante el proceso muy probablemente lleguen a nosotros con preguntas o necesiten que revisemos algo en una etapa específica, es decir, por un momento la responsabilidad está de nuestro lado.

Muchas veces por estar en nuestro día a día nos quedamos con ese asunto y la persona encargada se atiene a nuestra respuesta para poder seguir avanzando. Frases que debemos evitar bajo esta situación son algunas como: «déjalo ahí para revisarlo», «lo voy a revisar con…», «lo veo en cuanto termine…».

Estas palabras hacen que todo quede congelado y se elimina la delegación porque el siguiente paso queda en nosotros. Además son palabras que expresan poca importancia al asunto; si realizamos el proceso de delegación correctamente, estaríamos perdiendo credibilidad como líderes dado que anteriormente le hicimos ver a la persona la importancia de la tarea y porqué la elegimos. ¿Queremos actuar de esta manera como líderes de un equipo?

2. Dejarlo en el limbo

Quiere decir que el siguiente paso no queda claro quién lo tiene que realizar, haciendo que el proceso avance de una forma más lenta. Por ejemplo cuando decimos cosas como: «ve y revísalo de nuevo con…», «nos vemos después para eso», «envíame un mail con la información».

Acá la delegación queda a medias, ya que aún absorbemos parte del proceso y atrasamos los tiempos ya que no se da una acción especifica que impacte ¿Cuándo va a ser ese «después»? ¿Cuándo vas a revisar el mail para seguir con el proceso?

3. Ser guías y tener comunicación abierta

Desde el inicio tenemos claro que la persona a la cual delegamos tiene la capacidad de sacar adelante la tarea, probablemente solo tengamos que ayudarlo a ver ese potencial que tiene.

Cuando se acerquen con preguntas siempre hay que recordarles porqué los elegimos y resaltamos sus fortalezas. Frases como: «…te di esta responsabilidad porque…», «cuento contigo…» o «sé que lo puedes lograr porque…», tienen la capacidad de generar autoconfianza y si la acompañamos con evidencias de momentos en donde han demostrado sus fortalezas, se vuelve más poderosa.

Este es un punto en donde se da la delegación al 100% ya que al final la persona quien entrega el resultado y el líder funciona como coach en el proceso.

Encontrando el equilibrio…

Sabemos que no existe una receta exacta y que podemos caer en el vicio del micromanagement, es decir, supervisar hasta el más mínimo detalle que las personas realizan para que todo quede «perfecto» ¿Creen que de esta manera lograríamos el desarrollo de la otra persona? ¿Estaríamos utilizando nuestro tiempo eficientemente?

En mi experiencia he visto líderes preocupados porque las cosas se hagan como ellos quieren, entran en este caso; ¿El resultado? Equipos frustrados al ver que no confían en ellos, que sienten que sus ideas no son escuchadas y líderes que terminan siendo operativos y no invierten de manera eficiente su tiempo.

Para controlar esto podemos establecer un Margen de Error Aceptable que nos permite saber cuándo podemos intervenir y de cómo hacerlo. Por ejemplo, si delegamos a un miembro de nuestros equipo realizar un estudio y entregar un reporte con resultados, le hacemos saber que el tipo de información, fecha de entrega y gráficos son indispensables; pero el formato, información adicional e inclusive la metodología quedan a su criterio.

Le estamos dando la oportunidad a la persona para que aprenda, desarrolle e implemente algo propio. Utilizamos nuestra experiencia para apoyarlos como guía en aquellas cosas que están dentro del margen de error. Siguiendo el ejemplo, si la persona elige una metodología más complicada que va a afectar sus tiempos, podríamos aplicar coaching para que la persona haga pequeñas correcciones.

Cuando la persona no logra cumplir alguno de los aspectos importantes, el líder debe de entrar en acción para resolver el problema y rápidamente analizar porqué se dio. Cuando sucede un error, no es responsabilidad de la persona, sino del líder, ya que en su experiencia debió de alertar de manera anticipada cuando este tipo de situaciones se pueden presentar y advertir al equipo para que tomen correcciones.

La delegación empodera a los miembros del equipo y sus decisiones presumen un riesgo que todo líder toma a la hora de desarrollar a su equipo. Establezcamos un equilibrio que permita a nuestro equipo crear y demos una buena guía con comunicación constante, de esta manera lograremos una relación mutualista que provea resultados positivos para todos.

Carlos Escalante